இன்றைய கொந்தளிப்பான பொருளாதார சூழலில், செய்ய ஒரு தீவிர அழுத்தம் உள்ளது. நிறுவனங்கள் புதிய வணிக மாதிரிகள் மற்றும் வளர்ச்சியை விரைவுபடுத்துவதற்கும் போட்டித்தன்மையுடன் இருப்பதற்கும் வேலை செய்யும் வழிகளை ஆராய்ந்து வருகின்றன. வாரியங்கள் மற்றும் பங்குதாரர்கள் முடிவுகளை கோருகிறார்கள், இது தலைமைக் குழுக்களை அவர்களின் எதிர்பார்ப்புகளை டயல் செய்யத் தள்ளுகிறது. “பொறுப்புக்கூறல்” என்ற சொல் விவாதங்களில் ஒரு முக்கிய வார்த்தையாக மாறியுள்ளது, ஆனால் பல தவறான புரிதல்கள் மற்றும் தவறான பயன்பாடு.
பொறுப்புக்கூறல் கலாச்சாரத்தை உருவாக்குவது பற்றி தலைவர்கள் பேசும்போது, அவர்கள் பெரும்பாலும் “அவமானம் மற்றும் பழி” தந்திரங்களை நம்பியிருக்கிறார்கள். இந்த அணுகுமுறை குறுகிய காலத்தில் பயனுள்ளதாகத் தோன்றலாம், ஆனால் அது இறுதியில் கலாச்சாரத் தலைவர்கள் கட்டியெழுப்ப முற்படுகிறது. தனிநபர்களை மேலும் பலவற்றைச் செய்ய ஊக்குவிப்பதற்கு பதிலாக, அது மக்களை பொறுப்பிலிருந்து மறைக்க தூண்டுகிறது.
பொறுப்புக்கூறலை மறுவரையறை செய்தல்
பொறுப்புணர்வை மறுவரையறை செய்வதே சவால். தெளிவான, உயர் செயல்திறன் கொண்ட எதிர்பார்ப்புகளை நீங்கள் எவ்வாறு அமைப்பது மற்றும் வெட்கப்படுதல் மற்றும் குற்றம் சாட்டுதல் ஆகியவற்றின் எதிர் உற்பத்தி சுழற்சியில் சறுக்காமல் மக்களை அவர்களிடம் வைத்திருப்பது எப்படி? செயல்திறனை உண்மையிலேயே மேம்படுத்தும் பொறுப்புக்கூறல் கலாச்சாரத்தை உருவாக்க, தலைவர்கள் பொறுப்புக்கூறலைப் பற்றி வித்தியாசமாக சிந்திக்க வேண்டும். அதாவது வற்புறுத்தல் மற்றும் குற்றச்சாட்டிலிருந்து பரஸ்பர பொறுப்பு மற்றும் உரிமைக்கு விலகிச் செல்வது, இது தனிநபர்கள் தங்கள் பாத்திரங்களை சொந்தமாக்குவதற்கும் அணியின் வெற்றிக்கு பங்களிப்பதற்கும் அதிகாரம் அளிக்கிறது.
நான் பணிபுரிந்த ஒரு உற்பத்தி நிறுவனத்தின் விஷயத்தைக் கவனியுங்கள். கடுமையான போட்டி மற்றும் விரைவாக புதுமைப்படுத்த வேண்டிய அவசியத்தை எதிர்கொண்டு, நிறுவனத்தின் நிர்வாகக் குழு பழைய செயல்பாட்டு வழிகள் இனி போதுமானதாக இல்லை என்பதை உணர்ந்தது. பொறுப்புக்கூறலுக்கான அதன் பாரம்பரிய அணுகுமுறை புதுமைகளைத் தடுக்கிறது மற்றும் நிறுவனம் புதிய சந்தை யதார்த்தங்களுக்கு ஏற்றவாறு தடுத்தது. கலாச்சாரம் பழி-மையப்படுத்தப்பட்டதிலிருந்து எல்லோரும்-மேலிருந்து கீழே இருந்து-நிறுவனத்தின் வெற்றியில் முதலீடு செய்ததோடு, அவர்களின் வெற்றிகளையும் தவறுகளையும் சொந்தமாக சொந்தமாக்குவதற்கு வசதியாகவும் மாற வேண்டியிருந்தது.
அவர்கள் பார்க்க விரும்பிய தனித்துவமான நடத்தைகளுக்கு பொறுப்புக்கூறலை உடைக்க தலைமை தேவை: சிக்கல்களை அடையாளம் காண்பது, சிக்கல்களை உங்களுடையதாகக் கோருவது மற்றும் விளைவுகளை மாற்றுவது. இந்த அணுகுமுறை மாற்றத்தை உண்மையான மற்றும் புதிய கலாச்சாரத்தை செயல்படுத்த ஒத்துழைப்புடன் செயல்பட உதவியது. இங்கே எப்படி:
1. சிக்கல்களை அடையாளம் காணவும்: புரிந்துகொள்ளத்தைக் கேளுங்கள்
நிறுவனத்தில் பொறுப்புக்கூறலை வளர்ப்பதற்கான முதல் படி, தலைவர்கள் தங்கள் அணிகள் அதிகரிப்பதற்கு முன்பு சிக்கல்களைக் காண உதவுவதே ஆகும். அமைப்பு முழுவதும் முக்கிய பழக்கங்களை வளர்க்க வடிவமைக்கப்பட்ட, கவனம் செலுத்திய, குறுகிய கால முயற்சிகள் மூலம் அளவிடப்பட்ட தலைவர் ஸ்பிரிண்ட்ஸ் மூலம் அவர்கள் இதை உயிர்ப்பித்தனர். இந்த நடைமுறை தலைவர்கள் தங்கள் அணிகள் மற்றும் சகாக்களிடமிருந்து கருத்துக்களைப் பெற ஊக்குவித்தது, குழு உறுப்பினர்கள் பேசுவதற்கு பாதுகாப்பாக உணரும்போது தொடர்ச்சியான முன்னேற்றம் மற்றும் வெளிப்படைத்தன்மை கலாச்சாரத்தை வளர்த்துக் கொண்டது.
மோசமான செய்திகளுக்கு பதிலளிப்பதற்கு முன்பு இடைநிறுத்துவது எப்படி என்பதையும் தலைவர்கள் கடைப்பிடித்தனர். சிறந்த பதிலைக் கருத்தில் கொள்ள ஒரு கணம் எடுத்துக்கொள்ளும் எளிய செயல், தெளிவான மனதுடன் சிக்கல்களை அணுக உதவியது, முழங்கால் முட்டாள் எதிர்வினைகளைத் தவிர்த்து, குழு உறுப்பினர்களை கவலைகளை எழுப்புவதிலிருந்து ஊக்கப்படுத்தக்கூடும்.
கடைசியாக, இந்த நடைமுறை தலைவர்களுக்கு, “நீங்கள் அதை எப்படிப் பார்க்கிறீர்கள்?” என்று கேட்பதன் மூலம் முன்னோக்குகளை அழைக்கக் கற்றுக் கொடுத்தார். மிகவும் பொதுவான “நீங்கள் என்ன நினைக்கிறீர்கள்?” இது திறந்த உரையாடலையும், ஒரே சிக்கலைப் புரிந்துகொள்ள பல கண்ணோட்டங்களைக் கருத்தில் கொள்வதையும் ஊக்குவித்தது. இந்த பழக்கவழக்கங்களை வளர்ப்பதன் மூலம், நிறுவனத்தின் தலைவர்கள் விசாரணையில் அதிக கவனம் செலுத்தினர், செயலில் சிக்கலைத் தீர்ப்பதை அணியுடன் ஒரு கூட்டு செயல்முறைக்கு மாற்றினர்.
2. சிக்கல்களை உங்கள் சொந்தமாகக் கோருங்கள்: விளைவுகளைத் தழுவுங்கள்
நிறுவனத்தின் பொறுப்புக்கூறலின் இரண்டாம் பகுதி மிக முக்கியமான வணிக விளைவுகளை வழங்கும் நடவடிக்கைகளை எடுப்பது பற்றியது. இந்த குறிக்கோள்களில் அதிக தாக்கத்தை ஏற்படுத்திய முன்முயற்சிகளுக்கு முன்னுரிமை அளிக்க தலைவர்களுக்கு பயிற்சி அளிக்க வேண்டும், இது “பிஸியான வேலைகளை” வெகுமதி அளிப்பதன் வலியைத் தவிர்த்து, உற்பத்தி திறன் கொண்டதாகத் தோன்றியது, ஆனால் நிறுவன நோக்கங்களுக்கு பங்களிக்கவில்லை.
தலைவர்கள் உயர்-நிலை நடவடிக்கைகளில் கவனம் செலுத்துவதற்கான அவர்களின் முயற்சிகளை மதிப்பிடுவதற்கான திறன்களைக் கடைப்பிடித்தனர்-அவை குறைந்த அளவு வீணான முயற்சியுடன் மிக முக்கியமான முடிவுகளை உருவாக்கும். அதாவது, பயனுள்ள செயல்களில் தங்களை மறுபரிசீலனை செய்வதற்கான உதாரணத்தை அமைப்பது (வெறும் செயல்பாடுகளை நிறுத்தும்போது), பின்னர் வேண்டுமென்றே குழு கூட்டங்களில் முன்னுரிமைகளை மதிப்பாய்வு செய்வதற்கும் மறு மதிப்பீடு செய்வதற்கும் நேரம் ஒதுக்குகிறது. இதன் விளைவாக, தலைவர்கள் தமக்கும் தங்கள் அணிகளிலும் ஒரு புதிய தசையை உருவாக்க முடிந்தது. சரியான செயல்களுக்கு முன்னுரிமை அளிப்பதில் உள்ள தெளிவு வெறுமனே கடினமாக உழைப்பது மாற்றத்தை தொடர்ந்து செய்ய நிறுவனத்தை உற்சாகப்படுத்தியது.
3. விளைவுகளை மாற்றவும்: அளவிடவும் மாற்றவும்
இந்த புதிய முன்னுரிமை விளைவுகளை ஆதரிக்க அதன் முக்கிய செயல்திறன் அளவீடுகளை உருவாக்குவதில் நிறுவனம் கவனம் செலுத்தியது. அவர்கள் நடத்தையை மாற்ற முயற்சித்தால், அதே பழைய செயல்களைத் தொடர்ந்து அளவிட்டால், மாற்றம் ஒட்டிக்கொள்ளாது என்பதை தலைமை உணர்ந்தது. வணிக முன்னுரிமைகள் உருவாகும்போது மிக முக்கியமான அல்லது தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் என்பதை பிரதிபலிக்கும் வகையில் இந்த முக்கிய செயல்திறன் அளவீடுகளை மாற்ற நிறுவனம் தேவைப்பட்டது, இது தலைவர்களிடமிருந்து அதிக நெகிழ்வுத்தன்மையும் வெளிப்படைத்தன்மையும் தேவைப்பட்டது.
இந்த கட்டத்தில், தலைவர்கள் ஒரு புதிய டாஷ்போர்டை உருவாக்க நகர்ந்தனர், அவர்கள் சாதிக்க முயற்சித்த முக்கிய அளவீடுகளை அடையாளம் கண்டு, போட்டி அச்சுறுத்தல்களுக்கு பதிலளிக்கும் விதமாக அவர்கள் ஊசியை நகர்த்துகிறார்களா என்று சொல்லும். தரவு காலாண்டுக்கு மதிப்பாய்வு செய்ய அவர்கள் ஒப்புக்கொண்டனர் மற்றும் அவர்கள் கற்றுக்கொண்டதை நிறுவனத்துடன் பகிர்ந்து கொள்ள ஒப்புக்கொண்டனர். அளவீடுகள் சரியான திசையில் நகர்ந்தபோது, முன்னேற்றத்தின் பொது கொண்டாட்டம் இருந்தது. ஒருவேளை மிக முக்கியமாக, அவர்கள் அவ்வாறு செய்யாதபோது, தலைவர்கள் தங்கள் அணிகளை தங்கள் செயல்களை எவ்வாறு மாற்றியமைப்பது என்பதையும், அவர்கள் என்ன அளவிடுகிறார்கள் என்பதையும் குற்றம் சாட்டுவதை விடவும் ஈடுபட்டனர்.
இந்த மூன்று கட்டங்களில் நடைமுறையில் உள்ள புதிய பழக்கவழக்கங்கள் காணக்கூடிய ஆரம்ப வேகத்தை உருவாக்கியது, ஏனெனில் “அவமானம் மற்றும் பழி” இன் ஒளி குறிப்பிடத்தக்க அளவில் உயர்த்தப்பட்டது. ஒரு குழு, எடுத்துக்காட்டாக, தயாரிப்பு புதுப்பிப்புகளை சந்தைக்கு பெற எடுத்த நேரத்தைக் குறைத்தது. அவர்களின் விரைவான முன்மாதிரி சோதனை-மறுஆய்வு-தோல்வி திட்டம் அவர்களை விரைவாக பரிசோதனை செய்யவும், வாராந்திர கூட்டங்களில் கற்றல்களைப் பகிர்ந்து கொள்ளவும், பழிவாங்கும் பயம் இல்லாமல் தோல்வியடையவும் அனுமதித்தது. பொறுப்புக்கூறலின் பாரம்பரிய பார்வைகளிலிருந்து விலகி, மேலும் கூட்டு மற்றும் நம்பிக்கை அடிப்படையிலான அணுகுமுறையைத் தழுவுவதன் மூலம், தற்போதைய சந்தை நிலைமைகள் தேவைப்படும் உயர் செயல்திறனை அடைய உங்கள் குழுவுக்கு நீங்கள் உதவலாம்.
