தலைவர்கள், இவ்வளவு பேசுவதை நிறுத்துங்கள். இது ஏன் உங்கள் அணியை காயப்படுத்துகிறது

கடந்த வாரத்தில், அதிகம் பேசிய இரண்டு தலைவர்களுடன் “உரையாடல்கள்” நடத்தினேன். பகிர்ந்து கொள்ள சுவாரஸ்யமான கதைகளைக் கொண்ட நல்ல மனிதர்கள். ஆனால் நான் உட்கார்ந்து கேட்டுக்கொண்டிருந்தபோது அவர்கள் மிக நீண்ட நேரம் சென்றார்கள். பண்புரீதியாக, அவர்கள் சில கேள்விகளைக் கேட்டார்கள், அவர்கள் அவ்வாறு செய்தபோது, ​​எனது பதில்களில் ஆர்வம் இருப்பதாகத் தெரியவில்லை. இந்த இரண்டு தலைவர்களும் நிச்சயதார்த்தம் செய்யப்பட்டனர், ஆனால் ஆர்வமாகவோ அல்லது முழுமையாகவோ இல்லை.

இந்த சந்திப்புகள் எனது பல தசாப்தங்களாக நிர்வாகப் பயிற்சியில் நான் மீண்டும் மீண்டும் கவனித்த ஒன்றை படிகப்படுத்தின: சேதப்படுத்தும் தலைமை குருட்டு ஸ்பாட் என்பது பேசுவதை நிறுத்த எளிய இயலாமை.

நான் இதை ஒரு “தலைமை பொறி” என்று அழைக்கிறேன், ஏனென்றால் அது ஒரு முரண்பாட்டில் திறமையான நிர்வாகிகளை சிக்க வைக்கிறது: நிறுவன அணிகளில் உயர அவர்களுக்கு உதவிய அதே வாய்மொழி சரளமானது அவர்கள் அதிகார பதவிகளில் வந்தவுடன் ஒரு பொறுப்பாக மாறும். அவர்கள் கவனித்தவை இப்போது அவர்களின் வழியில் வருகின்றன.

அதிகப்படியான பேசும் ஓட்டுநர்கள்

இந்த இரண்டு தலைவர்களையும் நான் பிரதிபலித்ததால், நான் பல முறை பார்த்த ஒரு வடிவத்தை அவை பிரதிபலித்தன என்பதை உணர்ந்தேன். பலர் கருதுவதற்கு மாறாக, அவர்கள் அதிகமாகப் பேசுவது நாசீசிஸம் அல்லது சுய-உறிஞ்சுதல் ஆகியவற்றில் வேரூன்றவில்லை. அதற்கு பதிலாக, அவர்கள் அடையாளம் காணாத மிகவும் சிக்கலான உந்துதல்களிலிருந்து இது பாய்ந்தது.

முதல் நிர்வாகி, வேகமாக நகரும் நுகர்வோர் பொருட்களின் தலைவர், ஒரு அடிப்படை பாதுகாப்பின்மையால் உந்தப்பட்டதாகத் தோன்றியது. அவரது கணிசமான சாதனைகள் இருந்தபோதிலும், அவரது நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக் கதையின் ஒவ்வொரு விவரத்தையும் விவரிக்க வேண்டிய அவசியம் அவர் இன்னும் சரிபார்ப்பைத் தேடுவதாகக் கூறியது. அவரது மோனோலோக்கள் அவரது மதிப்பை நிரூபிப்பதற்கான முயற்சிகள் -அவரது நற்சான்றிதழ்களை யாரும் கேள்வி கேட்காதபோதும் கூட ஒரு வாய்மொழி ரெஸூம் வழங்கப்பட்டது.

ஹெல்த்கேரில் புதிதாக பதவி உயர்வு பெற்ற மூத்த துணைத் தலைவரான இரண்டாவது தலைவர், நான் அங்கீகரித்ததை “தி சைலன்ஸ் பயம்” என்று காட்டினேன். எங்கள் உரையாடல் இயல்பான இடைநிறுத்தத்தை எட்டும்போதெல்லாம், அவள் விரைவாக இடைவெளியை மற்றொரு கதையுடன் நிரப்புவாள். ம silence னத்துடனான இந்த அச om கரியம் தலைவர்களிடையே அசாதாரணமானது அல்ல, அவர்கள் பெரும்பாலும் தற்காலிக அமைதியை ஒரு வெற்றிடமாக அனுபவிக்கிறார்கள்.

தலைவர்கள் ஏன் பெரும்பாலும் அதிகம் பேசுகிறார்கள்

எனது பயிற்சி நடைமுறையில், உரையாடல்களை ஏகபோகப்படுத்த நல்ல எண்ணம் கொண்ட தலைவர்களை ஏற்படுத்தும் பல ஓட்டுனர்களை நான் அடையாளம் கண்டுள்ளேன்:

சில தலைவர்கள் வளர்ச்சியடையாத சுய விழிப்புணர்வு காரணமாக அதிகமாக பேசுகிறார்கள். அவர்கள் விவாதங்களில் ஆதிக்கம் செலுத்துவதை அவர்கள் உண்மையிலேயே உணரவில்லை. அவர்களின் தகவல்தொடர்பு முறைகளுக்கு வேண்டுமென்றே கவனம் செலுத்தாமல், இந்த தலைவர்கள் அவர்களைச் சுற்றியுள்ள பணிநீக்கத்தின் நுட்பமான அறிகுறிகளை ஒருபோதும் கவனிக்க மாட்டார்கள் -தவிர்க்கப்பட்ட கண் தொடர்பு, அட்டவணையின் கீழ் சரிபார்க்கப்பட்ட தொலைபேசிகள், படிப்படியாகக் குறைக்கும் பங்களிப்புகள்.

மற்றவர்கள் புத்திசாலித்தனமாகவும் கட்டுப்பாட்டிலும் தோன்றுவதற்கு தீவிர அழுத்தத்தை உணர்கிறார்கள், குறிப்பாக தலைமைத்துவ திறனைக் காட்டிலும் தொழில்நுட்ப வலிமையின் அடிப்படையில் ஊக்குவிக்கப்பட்டவர்கள். அவர்கள் அதிகப்படியான விவரங்களுக்குள் நுழையக்கூடும், ஈர்க்கும் அவர்களின் விருப்பம் பெரும்பாலும் எதிர் விளைவை அடைகிறது என்பதை உணராமல், தெளிவான, சுருக்கமான திசையை விரும்பும் ஊழியர்களை ஏமாற்றும் ஊழியர்கள்.

நிறுவன செலவு

தலைவர்கள் மற்றவர்களின் குரல்களுக்கு இடத்தை உருவாக்காதபோது, ​​நிறுவனங்கள் செங்குத்தான விலையை செலுத்துகின்றன -பெரும்பாலும் தங்கள் போராட்டங்களின் மூலத்தை உணராமல்.

கடந்த வாரம் நான் சந்தித்த இரு தலைவர்களும் கணிசமான அணிகளை வழிநடத்துகிறார்கள். அவர்களின் தகவல்தொடர்பு பாணிகள் தங்கள் அமைப்புகளை எவ்வாறு பாதிக்கின்றன என்று யோசிக்க எனக்கு உதவ முடியவில்லை. குழு உறுப்பினர்கள் ஒரே பக்க உரையாடல்களை அனுபவித்தார்களா? மதிப்புமிக்க நுண்ணறிவு பகிரப்படாததா, ஏனெனில் அவற்றை வழங்க இடமில்லை?

இந்த முறை “உரையாடல் குவிக்சாண்ட்” என்று நான் நினைப்பதை உருவாக்குகிறது. அதிக தலைவர்கள் பேசும்போது, ​​மற்றவர்கள் குறைவாக பங்களிக்கிறார்கள். குறைவானவர்கள் பங்களிப்பு செய்கிறார்கள், அதிக தலைவர்கள் ம .னத்தை நிரப்ப நிர்பந்திக்கப்படுகிறார்கள். ஒவ்வொரு தொடர்பும் மாறும், படிப்படியாக அணிகளை ஆழமாக செயலற்ற தன்மைக்கு வலுப்படுத்துகிறது.

வணிக விளைவுகள் வெறுப்பூட்டும் கூட்டங்களுக்கு அப்பாற்பட்டவை. பணியாளர் ஈடுபாடு குறையும் போது, ​​குழு உறுப்பினர்கள் தங்கள் உள்ளீடு மதிப்புமிக்கவோ அவசியமோ இல்லை என்று உணர்கிறார்கள். உரையாடலில் இடத்தைக் கண்டுபிடிக்க அவர்கள் போராடுவார்கள் என்பதை அறிந்து, மக்கள் தங்கள் கருத்துக்களைக் கூற விரும்புவதால் புதுமை பாதிக்கப்படுகிறது.

ஒருவேளை மிகவும் தீங்கு விளைவிக்கும், முரண்பாடாக பேசும் தலைவர்கள் தங்கள் சொந்த செல்வாக்கைக் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறார்கள். யாராவது நீளமாக பேசும்போது, ​​அவர்களின் முக்கிய செய்திகள் வாய்மொழி பிரளயத்தில் தொலைந்து போகின்றன – முக்கியத்துவம் வாய்ந்த சமிக்ஞைகள் சத்தத்தில் மூழ்கிவிடும். குழு உறுப்பினர்கள் நீண்ட மோனோலோக்கள் மூலம் கவனம் செலுத்த போராடுவதால் முக்கியமான தகவல்களைக் காணவில்லை.

வெளியேறும் நேர்காணல்களில், திறமையானவர்கள் அமைப்புகளை விட்டு வெளியேறும் முக்கிய காரணங்களில் “கேட்கவில்லை” என்று உணர்கிறேன். குழு நடவடிக்கைகளின் செயல்திறனும் பாதிக்கப்படுகிறது, நீண்டகால விளக்கங்கள் கூட்டங்களை உற்பத்தி கூட்டங்களை விட சகிப்புத்தன்மை பயிற்சிகள் போல உணர்கின்றன.

வடிவத்தை உடைத்தல்

வாய்மொழி தலைவர்கள் தங்கள் அணுகுமுறையை மாற்ற உதவுவதில் மிகவும் கடினமான சவால்களில் ஒன்று, பலர் பிரச்சினையை அங்கீகரிக்கவில்லை. மாற்றத்திற்கான முதல் படி பொதுவாக ஒரு விழித்தெழுந்த அழைப்பு-புறக்கணிப்பு பின்னூட்டம், இது முறையை புறக்கணிக்க இயலாது.

கட்டமைக்கப்பட்ட 360 டிகிரி பின்னூட்ட செயல்முறை பெரும்பாலும் இந்த தேவையான யதார்த்த சோதனையை வழங்குகிறது. கூட்டங்களில் குழு உறுப்பினர்கள் “நீராவி” என்று உணர்ந்ததாக அவரது கருத்துக்கள் தெரியவந்தபோது நான் பணிபுரிந்த ஒரு தலைவர் உண்மையிலேயே அதிர்ச்சியடைந்தார்.

இந்த சவாலை எதிர்கொள்ளத் தயாராக இருக்கும் தலைவர்களுக்கு, ஒரு எளிய ஆனால் சக்திவாய்ந்த நடைமுறையை நான் பரிந்துரைக்கிறேன்: “பேச்சு நேரம்” இதழ். ஒவ்வொரு குறிப்பிடத்தக்க சந்திப்பிற்கும் பிறகு, அவர்கள் பேச செலவழித்த நேரத்தின் சதவீதத்தை மதிப்பிடுகிறார்கள். நான் பயிற்சியளித்த ஒரு நிர்வாகி, அவர் தனது அணியிலிருந்து உள்ளீட்டைப் பெற வெளிப்படையாக அழைக்கப்பட்ட கூட்டங்களில் 70-80% நேரம் பேசுவதைக் கண்டு திகைத்துப் போனார்.

“காத்திருப்பு கொள்கை” – தன்னைத்தானே “நான் ஏன் பேசுகிறேன்?” தொடர்ந்து பேசுவதற்கு முன் -மற்றொரு நடைமுறை சோதனைச் சாவடியை மாற்றுகிறது. இந்த எளிய உள் கேள்வி தலைவர்கள் தங்கள் பங்களிப்பு மதிப்பைச் சேர்க்கிறதா அல்லது வெறுமனே இடத்தை எடுத்துக்கொள்கிறதா என்பதை மதிப்பிட உதவுகிறது.

இன்றைய தொழில்நுட்பம் கூடுதல் ஆதரவை வழங்குகிறது. AI- உந்துதல் சந்திப்பு பகுப்பாய்வு கருவிகள் பேசும் முறைகளை கண்காணிக்க முடியும், யார் பேசுகிறார்கள், எவ்வளவு காலம்-ஒரு தகவல்தொடர்பு உடற்பயிற்சி டிராக்கர் எண்கள் உண்மையைச் சொல்லாதபோது, ​​ஒரு தகவல்தொடர்பு உடற்பயிற்சி டிராக்கர்.

பல தலைவர்கள் ஒரு “தகவல்தொடர்பு நண்பரை” பட்டியலிடுவதன் மூலம் பயனடைகிறார்கள்-தலைவர் ஆதிக்கம் செலுத்தத் தொடங்கும் போது கூட்டங்களின் போது நுட்பமான நிகழ்நேர குறிப்புகளுடன் நேர்மையான கருத்துக்களை வழங்க அவர்கள் நம்புகிறார்கள்.

ஒருவேளை மிகவும் சக்திவாய்ந்த நுட்பம் மூலோபாய ம .னத்தை கடைப்பிடிப்பதாக இருக்கலாம். கேள்விகளைக் கேட்டபின் உணர்வுபூர்வமாக இடைநிறுத்துவதன் மூலமும், அமைதியான தருணங்களை நிரப்புவதற்கான வெறியை எதிர்ப்பதன் மூலமும், தலைவர்கள் பிரதிபலிப்புக்கான இடத்தை உருவாக்குகிறார்கள், மற்றவர்களிடமிருந்து அதிக சிந்தனை பங்களிப்புகளை ஊக்குவிப்பார்கள்.

செல்வாக்கின் அதிகரிப்பு

கடந்த வாரம் நான் சந்தித்த பிறகு, பல ஆண்டுகளுக்கு முன்பு நான் பயிற்சியளித்த ஒரு தலைவரை பிரதிபலித்தேன். அவர் ஆரம்பத்தில் உரையாடல்களின் ஆதிக்கம் செலுத்தும் அதே வடிவத்தைக் காட்டினார், ஆனால் அவரது அணுகுமுறையை மாற்றுவதில் உறுதியாக இருந்தார். ஆறு மாதங்கள் வேண்டுமென்றே பயிற்சிக்குப் பிறகு, அவர் தனது பேசும் நேரத்தை சுமார் 60% முதல் 30% வரை குழு கூட்டங்களில் குறைத்தார்.

முடிவுகள் உருமாறும் -அதிக ஈடுபாடு கொண்ட ஊழியர்கள் அல்ல, ஆனால் சிறந்த முடிவுகள், விரைவான மரணதண்டனை மற்றும் இறுதியில் வலுவான வணிக முடிவுகள். “தலைமை எல்லா பதில்களையும் வைத்திருப்பதாக நான் நினைத்தேன்,” என்று அவர் என்னிடம் கூறினார். “இப்போது நான் புரிந்துகொள்கிறேன், இது சரியான கேள்விகளைக் கேட்பது.”

இந்த முரண்பாடான முடிவு -பேசுவதன் மூலம் தாக்கத்தை அதிகரித்தது -தலைவர்களுடனான எனது பணியில் தொடர்ந்து வெளிப்படுகிறது. அவர்கள் மற்றவர்களின் குரல்களுக்கு இடத்தை உருவாக்கும்போது, ​​அவை மிகவும் மாறுபட்ட சிந்தனையை அணுகுவதோடு மட்டுமல்லாமல், தங்கள் சொந்த பங்களிப்புகளின் முக்கியத்துவத்தையும் உயர்த்துகின்றன.

தலைவர்கள் அதன் பொருட்டு குறைவாகவே பேச வைப்பதே குறிக்கோள் அல்ல. அதற்கு பதிலாக, ஒவ்வொரு குரலும் வெற்றிக்கு பங்களிக்கும் சூழல்களை உருவாக்கும் மிகவும் பயனுள்ள தொடர்பாளர்களாக மாற அவர்களுக்கு உதவுவது பற்றியது. தலைவர்கள் இந்த சமநிலையை மாஸ்டர் செய்யும் போது, ​​அவர்களின் வார்த்தை எண்ணிக்கை குறைகிறது என்றாலும் அவர்களின் செல்வாக்கு அதிகரிக்கிறது.

கடந்த வாரம் அந்த இரண்டு தலைவர்களுடனான எனது சந்திப்புகளை நான் விட்டுச் செல்லும்போது, ​​இந்த நுண்ணறிவை அவர்களுக்கு வழங்க முடியும் என்று நான் விரும்பினேன்: ஒரு தலைவராக உங்கள் மிகப்பெரிய தாக்கம் பெரும்பாலும் நீங்கள் சொல்வதிலிருந்து அல்ல, ஆனால் மற்றவர்கள் சொல்ல நீங்கள் உதவுவதிலிருந்து. தலைமைத்துவ தொடர்பு என்பது தரையைப் பிடிப்பதைப் பற்றியது அல்ல – இது கூட்டு நுண்ணறிவு செழிப்பதற்கான நிலைமைகளை உருவாக்குவது பற்றியது.

அடுத்த முறை நீங்கள் ஒரு விவாதத்தில் ஆதிக்கம் செலுத்துவதைக் காணும்போது, ​​உங்களை நீங்களே கேட்டுக்கொள்ளுங்கள்: Aமீ நான் பேசுகிறேன், ஏனெனில் அது அவசியமானது, அல்லது என்னால் முடியும் என்பதால்? உங்கள் தலைமை செயல்திறன் உங்கள் பதிலைப் பொறுத்தது.

ஆதாரம்