நிறுவனங்கள் புதுமைகளை விரும்புவதைப் பற்றி பேசுகின்றன, ஆனால் பெரும்பாலானவர்கள் அதற்கான சரியான நிபந்தனைகளை உருவாக்க தயாராக இல்லை. நாங்கள் சீர்குலைப்பவர்கள், தைரியமான சிந்தனையாளர்கள் மற்றும் விளையாட்டு மாற்றும் யோசனைகளை கொண்டாடுகிறோம்-ஆனால் பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் உண்மையில் இயங்கும் விதம் படைப்பாற்றலை கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது.
தலைவர்கள், “படைப்பாற்றலை எவ்வாறு ஊக்குவிப்பது?” ஆனால் உண்மையான கேள்வி என்னவென்றால்: “ஆய்வின் மீது செயல்திறனை மதிப்பிடும் உலகில் அதை எவ்வாறு உயிரோடு வைத்திருப்பது?”
செயல்திறன் படைப்பாற்றலைக் கொல்கிறது, ஆனால் நீங்கள் எப்படி நினைக்கிறீர்கள் என்பதல்ல
படைப்பாற்றல் கொலையாளிகளைச் சுற்றியுள்ள பெரும்பாலான கலந்துரையாடல்கள் கடுமையான படிநிலைகள், இறுக்கமான காலக்கெடுக்கள் மற்றும் ஆபத்து இல்லாத கலாச்சாரங்கள் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகின்றன. இவை தடைகள் என்றாலும், ஆழமான, மிகவும் நயவஞ்சக பிரச்சினை செயல்திறனின் வழிபாட்டு முறை. நிறுவனங்கள் உற்பத்தித்திறன், முன்கணிப்பு மற்றும் வேகத்தை மேம்படுத்துகின்றன – பெரும்பாலும் ஆர்வம் மற்றும் கற்பனையின் இழப்பில்.
படைப்பாற்றல், அதன் இயல்பால், திறமையற்றது. இதற்கு தெளிவின்மை, ஆய்வு மற்றும் தோல்விக்கு இடம் தேவைப்படுகிறது. ஆயினும்கூட, பல பணியிடங்களில், உடனடி முடிவுகளை வழங்குவதற்கான அழுத்தம் அலைந்து திரிவதற்கு இடமில்லை, இது திருப்புமுனை யோசனைகளுக்கு வழிவகுக்கிறது.
தலைமை ஆலோசகராக எனது பணியில் இதை நேரில் பார்த்தேன். நிதி மற்றும் மூலோபாயத்தில் எனது ஆரம்ப வாழ்க்கையில், ஒவ்வொரு செயல்முறையையும் செயல்திறனுக்காக மேம்படுத்த நான் நிபந்தனை விதிக்கப்பட்டேன். எவ்வாறாயினும், மிக முக்கியமான சில தீர்வுகள் வேகத்திலிருந்து அல்ல, ஆனால் ஆழ்ந்த ஆய்வைத் தழுவிய தலைவர்கள் மற்றும் அணிகளிடமிருந்து வந்தன என்பதையும் நான் கண்டேன். நான் பயிற்சி நிர்வாகிகளுக்கு மாறும்போது, நான் ஒரு வடிவத்தைக் கவனித்தேன்: ஆக்கபூர்வமான சிந்தனைக்கு வேண்டுமென்றே இடத்தை உருவாக்கியவர்கள்-கட்டமைக்கப்படாத மூளைச்சலவை, குறுக்கு ஒழுக்க உரையாடல்கள் அல்லது பிரதிபலிப்பு மூலம்-புதுமைகளை தொடர்ந்து வழிநடத்துபவர்கள். ஆயினும்கூட, பெரும்பாலும், படைப்பாற்றல் ஒரு பின் சிந்தனையாக கருதப்பட்டது, இது தொடர்ச்சியான நடைமுறையை விட திட்டமிடப்பட்ட “புதுமை அமர்வுகளில்” மட்டுமே நடந்தது.
டொயோட்டா உற்பத்தியில் மெலிந்த கொள்கைகளுடன் புரட்சியை ஏற்படுத்தியது, ஆனால் அவற்றின் மிகப்பெரிய கண்டுபிடிப்புCrify கலப்பின கார் the செயல்திறனின் விளைவாக இல்லை. இது பரிசோதனை மற்றும் நீண்டகால சிந்தனையிலிருந்து பிறந்தது. இதேபோல், ஸ்டீவ் ஜாப்ஸின் மிக அற்புதமான யோசனைகள் விரிதாள்களைப் பார்ப்பதிலிருந்து வெளிவரவில்லை, ஆனால் ஆழ்ந்த, கட்டமைக்கப்படாத சிந்தனையிலிருந்து -இன்று பல தலைவர்கள் பயனற்றவர்கள் என்று நிராகரிப்பார்கள். முரண்பாடு தெளிவாக உள்ளது: மரணதண்டனைக்கு செயல்திறன் அவசியம், ஆனால் அது ஆய்வின் எதிரி. செயல்திறன் ஆதிக்கம் செலுத்தும் முன்னுரிமையாக மாறும்போது, படைப்பாற்றல் மூச்சுத் திணறுகிறது.
படைப்பாற்றல் நோக்கமான திறமையின்மையின் கீழ் வளர்கிறது
படைப்பாற்றலைத் தக்கவைக்க, தலைவர்கள் அதை ஒரு செயல்முறையைப் போல நிர்வகிப்பதற்கான தூண்டுதலை எதிர்க்க வேண்டும், அதற்கு பதிலாக ஒரு சுற்றுச்சூழல் அமைப்பு போல வடிவமைக்க வேண்டும். உராய்வு இருக்கும் சூழல்களில் படைப்பாற்றல் செழித்து வளர்கிறது -அதிகாரத்துவ சிவப்பு நாடாவின் வடிவத்தில் அல்ல, ஆனால் அறிவுசார் மோதல்கள், மாறுபட்ட கண்ணோட்டங்கள் மற்றும் தெரியாதவற்றை ஆராய அனுமதி. இதைத்தான் நான் வேண்டுமென்றே திறமையின்மை என்று அழைக்கிறேன்-இது ஒரு அணுகுமுறையை குறைப்பது உண்மையில் நீண்டகால கண்டுபிடிப்புகளை துரிதப்படுத்துகிறது. வேகத்தை மட்டுமே மேம்படுத்தும் நிறுவனங்கள் பெரும்பாலும் உண்மையான முன்னேற்றங்களை விட கணிக்கக்கூடிய, அதிகரிக்கும் தீர்வுகளை உருவாக்குகின்றன.
எனது வாழ்க்கை முழுவதும், பிஸியாக சுழற்சியில் இருந்து வெளியேற போராடிய நிர்வாகிகளுடன் நான் பணியாற்றியுள்ளேன். உலகளாவிய பயோடெக் நிறுவனத்தில் ஒரு சிறந்த மூலோபாயவாதியான ஒரு நிர்வாகி நான் பயிற்சியாளராக இருந்தேன். அவரது நாட்கள் பின்-பின்-சந்திப்புகளால் நிரம்பியிருந்தன, இது புதுமைக்குத் தேவையான ஆழ்ந்த சிந்தனைக்கு நேரமில்லை. அவரது அட்டவணையை மறுவடிவமைக்க நாங்கள் ஒன்றிணைந்து பணியாற்றினோம், ஆர்வத்தால் இயக்கப்படும் ஆய்வு மற்றும் ஆக்கபூர்வமான சிந்தனைக்கு கட்டமைக்கப்பட்ட வெள்ளை இடத்தைத் தடுக்கிறோம். சில மாதங்களுக்குள், அவரது குழு ஆர் & டி க்கான அணுகுமுறையை மாற்றியமைத்த புதுமையான யோசனைகளை உருவாக்கத் தொடங்கியது. மாற்றப்பட்டவை அவர்களின் ஆக்கப்பூர்வமாக இருப்பதற்கான திறன் அல்ல – இது ஆக்கப்பூர்வமாக இருக்க அவர்களின் அனுமதி.
படைப்பாற்றலை உண்மையிலேயே வென்ற தலைவர்கள் தங்களை கருத்துக்களின் மேலாளர்களாகக் கருதுவதில்லை, ஆனால் ஆக்கபூர்வமான நிலைமைகளின் ஆர்கெஸ்ட்ரேட்டர்களாக கருதுகிறார்கள். அவர்கள் மூன்று அத்தியாவசிய பாத்திரங்களை ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள்: கியூரேட்டர், தோட்டக்காரர் மற்றும் இரசவாதி.
கியூரேட்டர் மாறுபட்ட முன்னோக்குகளை சேகரித்து, ஆக்கபூர்வமான மோதல்களை வளர்க்கிறார், பிக்சரின் பிரைன்ட்ரஸ்ட் போன்றது, அங்கு நேர்மையான மற்றும் ஆக்கபூர்வமான பின்னூட்டங்களின் சூழலில் மூல, திட்டமிடப்படாத கருத்துக்கள் சவால் செய்யப்படுகின்றன. தோட்டக்காரர் இன்னும் பலவீனமாக இருக்கும்போது கருத்துக்களை பாதுகாக்கிறார், அவை ஆய்வுக்கு உட்படுத்தப்படுவதற்கு முன்பு வேரூன்ற அனுமதிக்கின்றன. சிறந்த கருத்துக்கள் பெரும்பாலும் மிக விரைவாக கொல்லப்படுகின்றன, ஏனெனில் அவை முழுமையாக உருவாகவில்லை. எதிர்பாராத முன்னேற்றங்களை உருவாக்க இரசவாதி தொடர்பில்லாத கூறுகளை ஒருங்கிணைக்கிறார் -எப்படி என்று நினைக்கிறேன் ஆப்பிள் கலப்பு தொழில்நுட்பம் மற்றும் வடிவமைப்பு முழுத் தொழில்களையும் மீண்டும் கண்டுபிடிப்பதற்கு. தலைவர்கள் இந்த பாத்திரங்களைத் தழுவும்போது, அவை வெளியீட்டைக் கட்டுப்படுத்துவதிலிருந்து ஆக்கபூர்வமான முன்னேற்றங்களை எளிதாக்குகின்றன.
படைப்பாற்றலுக்காக வடிவமைப்பது எப்படி
மூளைச்சலவை செய்யும் அமர்வுகள் அல்லது புதுமை ஸ்பிரிண்ட்கள் போன்ற ஒரு முன்முயற்சிகள் மூலம் படைப்பாற்றலைத் தக்கவைக்க முடியாது. மிகவும் ஆக்கபூர்வமான நிறுவனங்கள் படைப்பாற்றலை அவற்றின் கட்டமைப்பு டி.என்.ஏவில் உட்பொதிக்கின்றன. உத்வேகம் வேலைநிறுத்தம் செய்ய அவர்கள் காத்திருக்க மாட்டார்கள்; தொடர்ந்து செழிக்கக்கூடிய நிலைமைகளை அவர்கள் பொறிக்கிறார்கள்.
தற்காலிக ஆக்கபூர்வமான முயற்சிகளிலிருந்து மேலும் கட்டமைக்கப்பட்ட படைப்பாற்றல் சுற்றுச்சூழல் அமைப்புகளுக்கு மாற்ற நிறுவனங்களுக்கு நான் உதவியுள்ளேன். நான் பணிபுரிந்த ஒரு நிறுவனம் தேக்கத்துடன் போராடியது, ஏனென்றால் அவை அவ்வப்போது மூளைச்சலவை செய்யும் அமர்வுகளில் அதிகமாக நம்பியிருந்தன. படைப்பாற்றலை அவர்களின் அன்றாட பணிப்பாய்வுகளில் உட்பொதிக்கும் வழிமுறைகளை நாங்கள் அறிமுகப்படுத்தினோம் – ஊழியர்கள் வழக்கத்திற்கு மாறான கருத்துக்களைப் பகிர்ந்து கொள்ளக்கூடிய வழக்கமான கதை சொல்லும் மன்றங்கள் மற்றும் திட்டமிடப்பட்ட “ஆர்வத்தை உடைப்பது” போன்றவற்றில் பணிநீக்கம் செய்யக்கூடிய வழக்கமான கதை சொல்லும் மன்றங்கள் போன்றவை. இதன் தாக்கம் ஆழமானது: அணிகள் பல ஆண்டுகளாக செயலற்ற நிலையில் இருந்த கருத்துக்களை உருவாக்கத் தொடங்கின, மேலும் இந்த அமைப்பு ஈடுபாடு மற்றும் திருப்புமுனை சிந்தனை இரண்டிலும் அளவிடக்கூடிய அதிகரிப்பு கண்டது.
கண்டுபிடிப்பு என்பது அதிக யோசனைகளைக் கொண்டிருப்பது அல்ல என்பதை சிறந்த படைப்பு கலாச்சாரங்கள் அங்கீகரிக்கின்றன; அர்த்தமுள்ள யோசனைகள் வெளிவர சரியான நிலைமைகளை உருவாக்குவது பற்றியது. இதற்கு செயல்திறனால் இயக்கப்படும் மரணதண்டனை கலாச்சாரத்திலிருந்து ஆய்வுக்கு முன்னுரிமை அளிக்கும் ஒன்றுக்கு மாற வேண்டும். இதன் பொருள் ஆர்வத்தை வெகுமதி அளிக்கிறது, மரணதண்டனை மட்டுமல்ல -கேள்விகளை ஊக்குவிப்பது, பதில்களை மட்டுமல்ல. தோல்வி என்பது கற்றல் செயல்முறையின் அவசியமான பகுதியாக பார்க்கப்படும் ஒரு கலாச்சாரத்தை வளர்ப்பது, தொழில் முடிவடையும் தவறு அல்ல. ஆழ்ந்த வேலை மற்றும் பிரதிபலிப்புக்காக வெள்ளை இடத்தை செதுக்குவதற்கு இது தேவைப்படுகிறது, ஏனென்றால் படைப்பாற்றல் இடைவிடாத பிஸியாக நடக்காது – இது தீவிரமான கவனம் செலுத்தும் இடைநிறுத்தங்களில் நிகழ்கிறது.
எதிர்காலத்தில் செழித்து வளரும் தலைவர்கள் செயல்திறன் நிபுணர்களாக இருக்க மாட்டார்கள் – படைப்பாற்றலை எவ்வாறு பாதுகாப்பது மற்றும் வளர்ப்பது என்பது தெரிந்தவர்கள். புதுமை என்பது அதிக யோசனைகளைக் கொண்டிருப்பது அல்ல என்பதை அவர்கள் அங்கீகரிப்பார்கள், ஆனால் அர்த்தமுள்ள யோசனைகள் வெளிவருவதற்கான சரியான நிலைமைகளை வளர்ப்பது பற்றி. இதன் பொருள், மரணதண்டனையைப் போலவே ஆய்வுக்கு முன்னுரிமை அளித்தல், முடிவுகளைப் போலவே ஆர்வத்திற்கும் வெகுமதி அளித்தல் மற்றும் தினசரி அரைக்கும் மத்தியில் ஆழ்ந்த சிந்தனைக்கான இடத்தை செதுக்குதல். படைப்பாற்றல் வேலைநிறுத்தம் செய்ய மிகவும் புதுமையான நிறுவனங்கள் காத்திருக்காது; அவை வளர அனுமதிக்கும் சுற்றுச்சூழல் அமைப்புகளை உருவாக்கும்.
